Nie wystarczy wizja, ani strategiczny plan czy entuzjazm lidera. Potrzeba ludzi, którzy zrozumieją cel naszych działań, docenią ich wartość i będą świadomi tego, że również zmiana potrzebuje strategicznego podejścia i znajomości odpowiednich zachowań wobec planowanych działań transformacyjnych.
Z tego artykułu dowiesz się o dwóch przykładach i skutecznie przeprowadzonych strategiach wdrażania iPadów wspierających uczenie się i nauczanie. Pierwsza strategia dotyczy jednej szkoły, druga zaś – systemowego działania wobec kilkunastu miejskich szkół. W przypadku każdej z nich miały miejsce te same mechanizmy oporu.
W każdej zmiana wzbudzała emocje i wymagała metodycznego podejścia, które pozwoliło skutecznie przełamać naturalne mechanizmy niechęci i nieufności oraz wdrożyć nowe rozwiązania dydaktyczne wspierane iPadami.
Zaczynając od genezy
W jednym i drugim przypadku powodem dla przeprowadzenia zmian były wyniki dogłębnej diagnozy stanu i odpowiedzi na pytanie: dlaczego i po co wprowadzamy iPady? Na które pytanie odpowiedź jest łatwiejsza? To zależy od rodzaju naszej motywacji. Albo dostrzegamy nieskuteczność dotychczasowych działań, mamy dość, czujemy, że nasza praca nie ma już sensu, brakuje nam energii, pojawia się syndrom wypalenia i chcemy uciekać. Albo motywuje nas ciekawość, chęć zmierzenia się z nowym wyzwaniami, rozumiemy, że otaczający świat oczekuje nowych idei, postaw i przekonań. Po co chcemy zmieniać? Może wystarczy powiedzieć, że w naszych szkołach od dawna uczy się i pracuje nowe pokolenie, wychowane w świecie, które nie dzieli go na wirtualną i realną rzeczywistość. To pokolenie, które niemal non stop podłączone jest do sieci i ma nieograniczony dostęp do jej zasobów. Dziś dodatkowym powodem jest globalna pandemia, która zmieniła wiele dotychczasowych przekonań na temat szkoły, tego czym jest edukacja, jaką rolę pełni nauczyciel i co dowiedzieliśmy się o sobie samych w czasie kolejnych miesięcy zdalnej edukacji.
Jest też inna perspektywa, pozwalająca dostrzec pilność zmian i konieczność natychmiastowego działania.
Dlaczego istnieje potrzeba pracy w szkole z iPadami? To pytanie o przyczyny i powody (np. pokolenie dzisiejszych uczniów inaczej się uczy, inaczej postrzega szkołę, ma inne oczekiwania niż poprzednie pokolenie – dla wielu z nas to oczywiste).
Po co wykorzystujemy iPady? To z kolei pytanie o skutki i oczekiwane efekty (m.in. w jaki sposób iPad jest w stanie pomóc zrealizować – nie tylko uatrakcyjnić – nasze cele dydaktyczne). To moment na wyznaczenie jasnej wizji zmiany i wskaźników pomiaru jej skuteczności.
Mówiąc o zmianie z psychologicznego punktu widzenia, warto zwrócić uwagę na trzy ważne elementy:
- fazy jej przebiegu i pojawiające się w związku z tym naturalne emocje,
- stosunek i reakcja ludzi wobec wprowadzanych zmian,
- świadomość procesu i obserwowanie zjawiska chwilowego spadku efektywności pracy zarówno uczniów, jaki i nauczycieli.
Elementy te występują zarówno w skali pojedynczej szkoły, jak i podejścia systemowego.
Przykład nr 1: Mała, wiejska szkoła
Przykład pierwszy strategii zmiany dotyczy niewielkiej szkoły, która zaplanowała wdrożenie iPadów jako wsparcie mobilnej technologii w procesie uczenia się. Od czego zaczyna? Pierwszym krokiem jest zdefiniowanie aktualnej sytuacji i problemów, nazwanie emocji, które towarzyszą w codziennej pracy. Może to być warsztat, krótkie badanie ankietowe, rozmowy w małych zespołach. Krokiem następnym jest zastanowienie się, w jaki sposób technologia może pomoc w rozwiązaniu tych problemów. Co zmieni, jakie zachowania uruchomi, jak wpłynie na proces uczenia się uczniów? Odpowiedzi mogą wskazać na wpływ rutyny na dotychczasowe działania i przyczyny braku znaczących efektów działań i nieskutecznego funkcjonowania w utrwalonych modelach. To odwołanie się do indywidualnych wartości, które stoją za określonymi zachowaniami i przekonaniami. Kurt Lewin, twórca jednego z najpopularniejszych modeli zmiany, etap ten nazywa rozmnożeniem. To kolejna okazja do odkrywania wartości, które kierują wyborami nauczycieli i zastanowienia się, czy rzeczywiście dotychczasowe działania przynoszą oczekiwane efekty? Co kryje się za pojawiającymi się emocjami? Czy to potrzeba zapewnienia szacunku, autorytetu, potrzeba sprawstwa, pomoc innym w rozwoju? Warto więc warto zadać sobie tutaj pytanie: czy postępując w dotychczasowy sposób, rzeczywiście chronimy wyznawane przed siebie wartości?
Transformacja dotychczasowych modeli pracy w kierunku modelu projektowego, opartego na koncepcji uczenia się przez działanie, zakłada z jednej strony odwołanie się do naturalnych dyspozycji uczniów, z drugiej zaś polega na świadomym projektowaniu im nowych doświadczeń, umożliwiających uczenie się w działaniu. Stąd warto wykorzystać w tym celu narzędzie, jakim jest mapa empatii, która pozwala na zidentyfikowanie sposobów funkcjonowania uczniów w sytuacjach szkolnych i pozaszkolnych. Dodatkowo pozwala na rozpoznanie ich słabych i mocnych stron oraz przekonań na temat uczenia się, nauczycieli, nauczanych przedmiotów, a także dotychczasowych sposobów wykorzystania mobilnej technologii (smartfony, tablety, smartwatche itd) w codziennej pracy. Zdefiniowany w ten sposób profil ucznia – uczestnika zajęć w nowych modelach dydaktycznych, pozwoli zidentyfikować problemy w procesie uczenia się i nauczania.
Kolejne kroki to uświadomienie uczestnikom zmiany, co będzie się działo i wskazanie mierników dla oczekiwanych zachowań. To niezwykle ważne, aby na tym etapie powstała czytelna strategia z wizją i kryteriami sukcesu. To moment określenia problemów, które mamy zamiar rozwiązać. Czy ma to być przejęcie przez uczniów większej odpowiedzialności za efekty zdobywania wiedzy? A może wzrost zaangażowania ich w codziennej pracy i poprawa wyników nauczania? Czy raczej rozwijanie kreatywności i doskonalenie pracy zespołowej?
Drugi etap to wdrażanie zmiany, pełny różnorodnych emocji, zachowań, reakcji i postaw. Świadomość tego pozwoli dyrektorom właściwie planować i zapobiegać kryzysom. Ważnym działaniem jest określenie sił hamujących prawidłowe wdrożenie planowanych zmian. Kto jest tylko obserwatorem, kto nie widzi potrzeby jakichkolwiek zmian? Ile jest aktywnych przeciwników? Warto wówczas nie tylko rozmawiać o emocjach. Powinniśmy aktywnie słuchać i ponownie odwoływać się do wewnętrznej motywacji i osobistych wartości stanowiących źródło naszych wyborów. Musimy pamiętać, aby na każdym etapie wspierać i dostarczać przykłady, zachęcać do pracy zespołowej i zaprosić do współtworzenia wspólnej wizji i opracowania strategicznego planu wdrożenia innowacyjnych rozwiązań dydaktyczno-wychowawczych. We wspomnianej szkole zaczynano małymi krokami, które powodowały zmiany w warsztacie pracy nauczycieli i uczniów. Małe zmiany dawały poczucie bezpieczeństwa. Pozwalały się przygotować do kolejnych innowacji i motywowały do dalszych poszukiwań i nowych funkcji. Przyjęto zasadę, aby sukcesywnie wprowadzać kolejne aplikacje i odkrywać ich funkcje na poszczególnych przedmiotach. Skoncentrowano się najpierw na podstawowych narzędziach, które wykorzystujemy w codziennej pracy z pakietu iWork.
Podczas wspólnych spotkań zastanawiano się, jak można je wykorzystać na poszczególnych przedmiotach. Określano ich funkcję i odkrywano potencjał dydaktyczny. Nauczyciele mieli świadomość, że wprowadzenie zmiany sprawia, że efektywność pracy może spaść i jest to naturalny proces związany z uczeniem się nowych rzeczy, oduczaniem się dotychczasowych nawyków i wyrabianiem nowych. Stąd dużo uwagi poświęcano na zachęcanie do dalszych poszukiwań i konsekwentne działanie, aby utrwalać nowe nawyki i celebrować autentyczne sukcesy. Konieczne jest też określenie wyraźnych wskaźników, które będą dowodem, że nauczyciele zmierzają w dobrym kierunku i dostrzegają sens zmiany.
W teorii wdrażania zmian według Kurta Lewina trzecim i jednocześnie ostatnim etapem jest zamrożenie nowych zachowań. W szkole pozwolono nauczycielom na wdrażanie zmian według własnego tempa i zastosować całkowitą personalizację w organizowaniu przez nauczyciela własnego warsztatu pracy. To etap utrwalania skutecznych nawyków, naturalnego, w pełni świadomego działania uczniów i nauczycieli w nowych modelach wykorzystujących iPady w codziennej pracy.
Przykład nr 2: Grupa miejskich szkół podstawowych
Przykład drugi obejmuje transformację zainicjowaną przez władze miasta w dwunastu szkołach podstawowych. Również w tym przypadku można było zauważyć podobne fazy przebiegu zmiany, charakterystyczne reakcje i emocje. Każda z nich przechodziła wspomniane etapy w zależności od potencjału, zasobów i dotychczasowych doświadczeń związanych z wykorzystaniem iPadów. W celu przygotowania gruntu do przeprowadzenia pilnej potrzeby zmiany, władze miasta zorganizowały dla wszystkich dyrektorów cykl wizyt studyjnych w polskich i zagranicznych szkołach, które odnoszą sukcesy dydaktyczno-wychowawcze. Dodatkowo uruchomiono w porozumieniu z władzami miasta dwusemestralne studia, których celem było wypracowanie przez dyrektorów i szkolnych liderów strategii zmiany i szczegółowego opisania pięciu kluczowych obszarów funkcjonowania szkoły. *Jej model opisany został w oddzielnym artykule (zob. „Elementy skutecznej strategii zmian w czasach nowej normalności”).
Sformułowano jasną wizję tego, jak miałaby wyglądać szkoła, jak mogą funkcjonować nauczyciele, jakie nowe rolę przyjmują, jak powinni pracować uczniowie. Celem było zaangażowanie nauczycieli do dostrzeżenia potencjału iPada indywidualnie w każdej ze szkół.
Określono funkcje technologii w zapewnieniu uczniom jednakowego dostępu do narzędzi i zasobów, umożliwiającą efektywną współpracę w kierunku wspólnych działań dydaktyczno-wychowawczych, a także zapewniającą uczenie się poprzez twórcze działanie.
Sformułowano jasną wizję tego, jak miałaby wyglądać szkoła, jak mogą funkcjonować nauczyciele, jakie nowe rolę przyjmują, jak powinni pracować uczniowie. Celem było zaangażowanie nauczycieli do dostrzeżenia potencjału iPada indywidualnie w każdej ze szkół.
Ustalono wskaźniki pomiaru, które pozwolą monitorować działania i ich skuteczność. Zapewniono nauczycielom autonomię we współdecydowaniu o wyborze metod, aplikacji, określaniu dydaktycznych funkcji iPada, pozwalając osiągnąć zmierzone cele.
Zaprojektowano przestrzenie edukacyjne wspierające nowe modele uczenia się i nauczania oraz zaprojektowano infrastrukturę informatyczną, która zapewniała sprawne wykorzystanie iPadów.
Proces projektowania, zainicjowania i przeprowadzenia systemowej zmiany trwał dwa lata. W tym okresie pojawiały się charakterystyczne fazy reakcji i związane z tym typowe zachowania. W celu zapobiegania kryzysom ważnym było:
- uświadomienie uczestnikom celu postulowanych zmian,
- określenie nowych umiejętności niezbędnych do wdrożenia iPadów,
- dokonanie korekty dotychczasowych nawyków, przyzwyczajeń.
Każda bowiem zmiana wiąże się z oduczaniem i rezygnacją z dotychczasowych działań, przy jednoczesnym uczeniu się nowych. Świadomość tego procesu pozwala uczestnikom zmiany bezpiecznie i spokojnie obserwować jej przebieg.
Podsumowanie
W trakcie opracowywania strategii zmiany warto zidentyfikować postawy zachowań i reakcji wobec niej, a także przedstawić nauczycielom poszczególne fazy związane z wdrożeniem iPadów w codziennej pracy. Ważnym jest, aby nauczyciele mieli przekonanie, że zarówno zachowania i występujące fazy, a przede wszystkim spadek efektywności w początkowym okresie są czymś naturalnym i mają charakter indywidualny. Jego głębokość i czas trwania zależą od wielkości zmiany i jej złożoności. Kluczem do sukcesu jest podzielana przez wszystkich wizja, wsparcie zewnętrzne organu prowadzącego szkołę, jak i lokalnych mediów oraz samych rodziców. W tym celu niezbędna jest otwarta komunikacja nie tylko w szkole i wsród nauczycieli, ale także istnienie spójnej polityki informacyjnej skierowanej na zewnątrz. Bez niej niema szans na sukces w prawidłowym wdrażaniu jakichkolwiek zmian. Powoduje to chaos, wywołuje opór, dezinformację i konflikty. Warto o tym pamiętać, aby przez cały proces projektowania i przeprowadzenia w szkołach transformacji zadbać o regularny przepływu informacji i jasny system komunikowania celów zmian, konkretnych wskaźników skuteczności i celebrowanie każdego najmniejszego sukcesu.
